Los gerentes son catalizadores, pueden acelerar la reacción entre el talento del empleado, las necesidades de los clientes y la empresa, pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas, ayudándolo a planificar su carrera.

El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeño productivo. Saben que no pueden obligar a todas las personas a desempeñar su función exactamente de la misma manera y saben también que no pueden limar por completo las diferencias de estilo, necesidades y motivaciones.

«El desafío de un gerente no está en perfeccionar a la gente, sino en aprovechar las características singulares de cada quien».

Puntos a considerar para ser un gerente excepcional:

1.- Reconocer que cada individuo tiene motivaciones diferentes

Un gerente excepcional reconoce que cada persona tiene su propia forma de ser, de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Sabe que existe un límite para lo que se puede hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamenta de esas diferencias ni trata de eliminarlas; lo que hace es aprovechar las diferencias, trata de ayudar a cada quién a ser más y mejor de lo que ya es.

La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en fortaleza es ayudarle a encontrar el camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.

Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan, una verdadera dificultad de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno trata de obligarlas, ocurren dos cosas:

– Se resisten, es decir, no quieren hacerlo.

– Crean dependencia, o sea, no pueden hacerlo.

Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.

En su intento por obtener desempeño productivo jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización.

3.- Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir en detalle, los talentos únicos de cada uno de sus empleados

Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea. Por lo tanto, cada empleado le exigirá distintas cosas a su gerente. Lo que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo presente lo que cada quién es.

Claro está que los empleados deben obedecer ciertas normas de comportamiento, ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quien de manera diferente, de acuerdo con sus necesidades particulares.

«Solamente el 14% de los empleados están realmente comprometidos con su trabajo, el resto se mantiene físicamente presente, pero mentalmente ausente». ( Marcus Buckingham)

Invierten en los mejores. Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es una excelente forma de aprender y la única manera de mantener la mira fija en la excelencia. Recuerdan en particular que, cuanto menos atención presten a los comportamientos productivos de sus superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán.

Para ellos «equidad» no significa tratar a todo el mundo por igual. Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado. El mal desempeño se debe enfrentar directamente, para impedir que degenere en una situación improductiva.

Buscan personas con el talento necesario para alcanzar un nivel de talla mundial. Por consiguiente, prefieren el desafío de tomar a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafío de tratar de inculcar talento a la persona menos productiva.

Por consiguiente, en respuesta a la pregunta «¿cuál es el nivel en el que se considera inaceptable el desempeño?, estos gerentes responden: «en cualquier nivel que se mantenga alrededor del promedio sin indicios de mejorar». En respuesta a la pregunta, «¿cuándo se puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?», los grandes gerentes responden: «después de poco tiempo».

Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos, comprenden que los talentos y los vacíos de talento de la persona conforman un patrón permanente. Saben que si tras retirar todos los obstáculos para esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no mejora, la explicación más probable es que sus talentos no concuerdan con su función.

I. Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o la determinación.

II. Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.

III. Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

IV. Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.

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